#BetterCorporateImmunity с д-р Ирина Йончева, мениджър „Човешки ресурси“ в Adecco

Ирина, приятно ни е да се срещнем! За начало – бихте ли се представила с няколко думи?

Здравейте, казвам се Ирина Йончева и работя в областта на управлението на човешки ресурси вече над 15 години в различни области. Най-вече в IT сектора, както и в аутсорсинг бранша. Последната година и половина съм ръководител „Човешки ресурси“ в Adecco България. Имам докторат по психология, а също така съм чамбър мембър на Английската асоциация по управление на човешките ресурси. Когато не съм мениджър „Човешки ресурси“, съм хоноруван асистент в СУ „Св. Климент Охридски“, където преподавам Психология в магистърската програма по УЧР.

Ако трябва да опишете 2020-а с метафора, каква би била тя?

Не съм сигурна, че мога с една дума или с една метафора, защото за различните хора, тя беше различна. За много беше война – война срещу вирус, война на бизнес фронта. Но и война в един по-параноиден свят с ваксини, чипове и 5G мрежи, а за други хора беше като да преоткриеш стара ракла на бабиния таван, пълна с чаровни предмети от детството. Това е като отново да си припознал ценностите на семейството, да се съберем отново да прекарваме повече и по-качествено време заедно, от екстроверти да станем интроверти. Може би в един друг контекст на мен ми прилича на маратон, който се опитваме да изтичаме на спринт. Тоест отнема доста повече време и трябва да се въоръжим с търпение, за да минем по-дълга дистанция, но едновременно с това ни се иска вече да свършва. Може би това са моите метафори.

Появиха ли се нови ценности в приоритетите на бизнес лидерите през 2020 г.?

Не съм сигурна, че непременно аз ще дам най-добрия отговор. Като говорим с колеги, защото обществото е толкова активно в социалните мрежи и толкова много се звъни по телефоните, за да питаш: „Как се справяш с тази ситуация?“, се вижда, че е не е чак толкова водеща индивидуалната експертиза, колкото умението да си в мрежа и да решиш през мрежа някакви проблеми. А това може би е и първият отговор на въпроса. Това, което може би бизнес лидерите припознават, е социалната мрежа. Не става дума за FB или Instagram, а става дума за силата на хората да се обединяват и да могат да работят, да се използва колективната енергия и колективното ноухау, за да се справят със ситуацията. Нови ценности – със сигурност припознахме здравето, включително на ниво компания и работодател.

В компаниите се взимат извънредни мерки за всичко на ниво безопасност, доколкото логически е възможно в цялата тази ситуация. Припозна се и това колко сме крехки като същества и как трябва, дори да не се грижим за самите себе си, защото сме на мнение, че няма никаква пандемия, все пак близките ни трябва да бъдат пазени, трябва да уважим това и един вид да спазваме баланса. Припозна се като ценност индивидуалното начало много повече, защото когато работим от вкъщи, се налага да се доверяваме на служителите на едно ново ниво. Там, където не можем да ги менажираме, да ги контролираме, да гледаме в компютъра им какво правят, се оказва, че трябва да ги разпознаем като възрастни хора.

Още нещо – не бих казала, че сме се отпуснали преди Covid 19, но определено минаха почти десет години от предишата икономическа криза. Годините на разцвет дават и едно спокойствие и при служители, и при работодатели, а сега всички сме мобилизирани обратно. Също така, основен момент при работодателите е не само как да опазят бизнеса, но и работните места и доходите на своите хора.

В контекста на взаимоотношенията бихме искали да започнем от самото начало – връзката на компанията с нейните мениджъри. От каква промяна се нуждаят тези отношения?

Това е много интересен въпрос, защото мениджърите на едно ниво са ни рак, ни риба. От една страна те са лицето на компанията, от друга – много често олицетворяват самата компания. Дори се казва – когато служителите напускат, те не напускат компанията, а напускат мениджърите. Има едно синонимно заместване между компания и мениджъри. От друга страна, мениджърите са много често просто по-старши служители на ръководна позиция, което означава с повече отговорност, но едновременно с това на трудов договор – все пак си остават служители по своята същност. И ми се струва, че в тази не съвсем нормална година, към мениджърите се гледаше наистина с много по-големи очаквания. Включително да се борят за хората, да лобират за по-добри условия, да се опитват да осигуряват необходимите ресурси за своите екипи, когато те работят от вкъщи.

Едновременно с това – колко повече допълнителна енергия се изисква. И то не само като време, а като емоционална енергия, за да можеш да се включваш в постоянни онлайн срещи, да се опитваш през дистанцията да стигнеш до емоционалния свят, до мислите на човека, да го ангажираш, да го дръпнеш в работата. Мениджърът беше и продължава да е човек, който дава много повече от себе си в този период, за да може да е лепилцето, което свързва различните части на пъзела, да накара екипа да седи заедно, въпреки че вече в пространството не са заедно.

Как онлайн средата провокира корпоративния имунитет?

Добре че е онлайн средата, защото тя позволи да оцелеят по някакъв начин бизнесите, които успяха лесно и бързо да се изнесат онлайн, просто определено дръпнаха напред и запазиха предимство сравнение с останалите, но бизнесите, в които и клиентите също са онлайн. За мен лично дигиталните технологии са си нож с две остриета, защото както сближават, така и отдалечават. Да си онлайн изглежда все едно разглеждаш много красиво подредена витрина на магазин, усещаш емоцията на красивите вещи вътре, почти усещаш колко е мекичко палтенцето, което е изложено, но не е същото като да влезеш, да го премериш и да си го отнесеш вкъщи. Тоест има едно опосредстване. Емоцията не е същата и преживяването не е същото. Но все пак, слава Богу, че има тези технологии, иначе за много от бизнесите ситуацията би била различна.

Бихме ли могли да кажем, че мениджърите - хората със стратегически отговорности в една компания, се “събудиха” по отношение на забравени инструменти в комуникацията към служителите?

Може би в това да разберат колко лесно им е било преди това, когато комуникацията се случва и не се налага да вкарват кой знае колко енергия и колко важно е по-късно да се върнем към нея и да вложим още повече, за да получим почти същите резултати. Да се забележи колко е важно емоционалното и психическото здраве на екипа - кой как се чувства, какви проблеми има в семейството. Няма как това да не се отрази на работата по нов начин, просто защото семейството стои зад гърба ти, докато ти стоиш на компютъра и работиш.

Определено ролята на лидерите като медиатори е много по-голяма. Забелязвам, че на мен сега също като HR ми липсва да видя хора, да ги усетя, защото HR-ът е другият освен прекия ръководител, който следи отблизо за хората в компанията и колко трудно се получава това нещо в момент, в който не можеш просто да минеш през етажа, през отвореното пространство и да провериш нивото на енергия, как се чувстват, за какво говорят. Чува ли се смях, чува ли се мрънкане. Изгубват се някакви показатели, които човек преди много лесно е успявал да усети. И сега трябва да се мисли по какъв начин да запълним тази липсваща, но така важна информация.

Как се долавят тези настроения сега, когато се срещаш с колеги и служители са в ZOOM?

Аз започнах да правя групови срещи, на които са поканени всички служители, на които темата не е директно свързана с работата. Единият път беше среща с психолог например. Тази среща изненада и мен самата, защото предварителният ми разговор с този психолог да отсъдим техники за справяне с каквото и да е. За това как животът стои на пауза и човек просто изгубва търпение да започне да влиза в нормалния си ритъм и да прави нещата, които обича. Но както често се случва в такива срещи, групата поема посоката на разговора. И посоката беше за това колко много си липсваме, как сме се откъснали и че всъщност работната среда не ти дава само работа и себеизява, а също така много социални контакти и силна социална подкрепа. Стана ясно, че такива срещи са много необходими, ние се включваме с камери, така че беше приятно да се видим. Не мога да кажа, че беше перфектния заместител, но си обещахме да се видим на живо при първа възможност, да отидем на кафе. Но и това е вариант – през групови дискусии, които докосват хората.

Какво се откроява най-ясно като нужди на хората в тези групови дискусии онлайн?

Споделянето. Споделяне на преживяването, на негативния опит, ако някой е бил болен, ако близък човек е бил болен, как се преживява. Самото усещане за стигмата на вируса, страхът да не загубиш близък човек, страхът да не се увредиш здравословно и дългосрочно. Това е водеща тема, но също така живеенето в изолация. Явно работата винаги е била такава, но не сме го забелязвали, било е някак нормално, дава много силна социална среда, която сега е като едно изтеглено килимче под краката ни и сме много по сами.

Работейки у дома, днес повече от всякога допускаме колегите в своето лично пространство – дори и в рамките на екрана. Как се отрази това различно и неформално общуване на екипите?

Бих казала, че това е един от големите плюсове на дигитализирането на работата. Макар и от една страна някои много да се притесняват какво се вижда в дома им – затова има и бекграунд фонове. Което пък е жалко. Личното място те предразполага да си мислиш как живеят хората, когато не са на работа и имат свой свят. В началото на пандемията, около април, направихме опит за виртуална разходка по домовете. Много хора показаха какво има на бюрата им, какво се вижда през техния прозорец...беше интересно да включим другите в своя свят и да го съпреживеят.

Българите живеят в неголеми жилища и понякога е истинско предизвикателство да направиш работно място у дома, което да е комфортно и излорано. На някои места на камерата се появяват и децата на служителите. Чува се „Hello, my name is…“ - малките деца също искат да се включат и да покажат какво знаят. Това е много мило и позволява на служителя да се гледа цялостно. Това винаги е било тема в HR- a – служителят още на ниво кандидат да бъде разглеждан като цялостна личност, а не единствено как той би бил полезен на работодателя. Сега това има много добра възможност – ако мениджърът не е бил много емоционален и силно социален до момента, а повече ориентиран към задачите, той трябва да преформулира своите възгледи и да види как живеят съвременния човек. И може би да му помогне да индивидуализира още повече подхода си.

Каква е ролята на работодателя в промяната на рамката или т.нар. - reframing, който днес е наложителен? Наблюдаваме промяна на границите по отношение на време, емоционален и физически баланс…

В първите три месеца изобщо не ставаше въпрос за рифрейминг. Може би всички смятахме, че това ще бъде един интензивен период, в който ако се мобилизираме максимално, този период ще мине и се надяваме повече никога да не дойде. Дори и официалната информация изобщо да е твърдяла това, човек има ресурс в себе си да отрича някои неща, киито не му харесват, до последно. Тогава забелязах, че хората много трудно държат границите – особено времевите.

Да се работи от вкъщи е отдавнашна мечта

Да се работи от вкъщи е отдавнашна мечта, включително на служителите на Adecco, но се оказа, че това не е непременно хубаво. Оказва се, че трудно се слагат граници между лично време и работно пространство, защото всичко се случва на едно и също място. Може би в този момент беше добре да си позатворим очите и да оставим хората да дадат максимума от себе си. Ако обаче ще го броим за маратон, а не за спринт – това вече не е добре. Компаниите трябва да си преразгледат ресурсите и как точно да ги разпределят във времето, за да са сигурни, че в една дългосрочна битка ще излязат със същите войници, с които са влезли. От една страна си мислим, че служителите са възрастни хора, които могат да се погрижат за себе си, но се оказва, че това не е толкова лесно и не точно така. Понякога те разсейва член на семейството и ти решаваш, че ще удължиш работното време, защото се е получила пролука. Понякога просто задачата ти е интересна, а друг път хората казват: „Работя на дивана и след това оставам да гледам телевизия. Мислите ми остават в работата и не мога да спра. Тук вероятно ще се изисква и различен тип прочит на самото време. Да започнем в 9:00 и да приключим в 18:00ч., все едно сме в офиса, няма да сработи точно по този начин.

Трябва изцяло нов психологически подход. Не какво е работното ни време, а какви задачи приключваме, с какви срокове се справяме и до какви резултати стигаме – всичко това изисква нов тип мислене на мениджмънта. Необхдоимо е и въвеждане на по-формално разбиране кога целта е постигната – индикатори за представяне там, където ги няма, особено в задачи, които изглеждат като постоянен поток. Когато имаме задача на проектен принцип е едно, но когато имаме задача, с която всеки ден изглежда като предишния, е много по-трудно.

Какво ще подпомогне служителите в изграждането на нови навици? Вероятно всичко това е свързано с наши вярвания и убеждения, а средата е генерално променена...

Може би помощта ще дойде от различни места – от една страна, да мине малко време, за да се експериментира. Досега опитът с работа от вкъщи не е бил популярен за много професии или за много дълъг период от време. Едновременно с това е нужно да открием и контра мерките, за да останем продуктивни и да запазим мотивацията. Не на последно място – за да продължим да имаме чувство за идентичност на компанията. Един от минусите да работим от вкъщи е, че често не се усеща коя е компанията, към кого принадлежим... Знаете, че в офисите има възможност човек да се идентифицира дори през логото и знацире, които виждат на самата компанията, визията и мисията, които са изписани. Дори и човек да не ги чете задължително, много често те остават на подсъзнателно ниво, което от вкъщи вече се губи... Дори тази емоционална привързаност започва да се губи. От една страна ми се струва, че опитът ще доведе до някакъв insight как да се справят хората. От друга страна мениджърите в никакъв случай не трябва да бъдат подценявани, но при тях това трябва бъде на много по-осъзнато ниво. От трета страна – изобщо не подценявам ролята на специалистите по човешки ресурси, в чиято длъжностна характеристика е да се грижат за хората като ценен ресурс за компанията. Сега ние самите трябва да се преобразуваме, да се научим отново как да сме по-осъзнати и да помагаме на нашите служители да разпознават знаците в своето ежедневие.

И коя е новата Добавена стойност за служителите? Знаем, че повече от всякога имаме нужда от Благодаря, от зачитане под една или друга форма...

Първата ми асоциация беше: „Ще им позволим да се върнат обратно в офиса, за да си починат от работата вкъщи. Хората бяха много мобилизирани – трябваше да минат през личния си страх, през неудобствата и дискомфорта, да се приспособяват към режим, който не е естествен. Едновременно с това да останат фокусирани в работата. Това трябва да бъде възнаградено и поощрено по различни начини. И сега, когато говорим за по-дълбок поглед от страна на мениджърите, може би той трябва да измисли как да се индивидуализира наградата. За някои тя ще бъде под формата на допълнително финансово възнаграждение, но за други е много по-важно да се каже „браво“, а за трети персонализирана награда, която да бъде под формата на подаръчен ваучер или да е нещо, което не е стандартизирано.

Какво ще спаси годината?

Добре че от нея остана един месец, за да не се притесняваме да я спасяваме. Пак се сещам за смешките в интернет – „Искам да се върнем към 2019, 2020 има вирус“, които вероятно са пуснати от IT насочени хора. Беше тежка година, много различна и изискваше голяма мобилизация, за да може хората да се справят. И не става въпрос за работата, а да се справят с разбирането колко са уязвими. Да допуснат смъртта да навлезе като тема в живота. Не че я няма, но ние се опитваме да я изтласкаме. Смъртта е нещо, което се случва на другите и то в много краен случай. И в крайна сметка да се окаже, че имаме цифромания, почти като на бинго, колко са бройките всяка вечер, което определено вдига общата тревожност. И ми се струва добре, че годината завършва с Коледа, със семейни празници, с това, че независимо дали искаме, ще си останем вкъщи, дори да няма пандемия. Може би това, което ще спаси годината, е да се обърнем към социалното, към взаимоотношенията, да оставим малко страховете, да си припознаем семействата и това, което ни държи заедно.

Как изглежда всичко това през погледа на Adecco?

В Adecco ние сме относително малка компания, което определено влияе на организационната култура, правейки я малко по-семеен тип. Това означава, че отношенията ни не са формални, включително и с топ мениджмънта се говори на малко име и това усещане за близост е допълнителното лепилце, което ни сплотява и ни дава усещането за семейство и за допълнителна подкрепа.

И си мисля, че това е едно от нещата, които ни спасяват накрая. За съжаление няма да можем да имаме коледно парти, което си е любимата част от края на всяка година за всички служители, но си мислим, че тогава сме започнали да подготвяме изненади за нашите служители. И ще се опитаме да отчетем Коледа по някакъв начин, който е по-материален, отколкото дигитален и въпреки всичко не е лице в лице, за да останем безопасно.

Какво ще бъде скритото послание в тези малки изненади?

Все още сме част от една и съща компания, че компанията все още е загрижена. Че не ни е безразлично как завършва годината и как отпразнуваме, не само края на годината, но и края на едни сериозно положени усилия, за които компанията е много благодарна. А и да помогнем нови усмивки да се появят на лицата на хората, защото към края вече всички сме изморени и искаме рестарт.